Plano de Carreira,Cargos e Salários:Uma VIsão Contemporânea Visando à Excelência Pessoal,Organizacional e Financeira

Pensar em carreira,cargos e salários na atualidade é por demais diferente de tempos atrás pois, a evolução da visão administrativa exige obrigatoriamente em função da grande mudança de paradigma( do fator humano,da competência e da retenção de talentos) que tem havido dentro da empresa.
Sabe-se que infelizmente um dos grandes fatores de queda e até declínio finaceiro em muitas empresas é a manutenção de profissionais que por título trabalham nesta área sem nenhum prepário de competência para o que se exige na gestão de planos de carreira,cargos e salários na época atual,são profissionais que enferrujam todo o sistema e isto irá se refletir desastrozamente no futuro da organização.É preciso mudar a visão de um planejamento em cargos e salários ou os profissionais que têm por base ações obsoletas se atualizarem ou se aperfeiçoarem ou, continuarão a derrubar as potencialidades das organizações que têm tudo para crescer mas, não crescem, por conta desses jurássicos ditos profissionais de cargos e salários que nada sabem no novo contexto da relação trabalho e subjetividade.

Históricamente Aristóteles subdividia a política de remuneração em distributiva e comutativa.
A distributiva segundo ele buscava a divisão proporcional de bens e encargos. estando nitidamente ligada à relação entre indivíduo e sociedade e se referia principalmente na regra do mérito como por exemplo, na diferença de salários entre as diversas profissões e potencialidades dos homens, como também a incidência de alguns impostos sobre o faturamento das pessoas.
Já a comutativa, visava à igualdade entre eles e a preservar o chamado status quo ante. Entre os exemplos, podemos destacar genericamente as regras que prescrevem as relações contratuais no Código Civil, as indenizações na responsabilidade civil e a aplicação das penas no Código Penal. Aristóteles cumpre,por assim dizer seu mérito ao disciplinar os bens por suas finalidades, méritos e desigualdades.

O Gestor Contemporâneo, precisa de uma visão íntegro-renovadora,cuja percepção deve estar focada na relação de um melhor e constante equilíbrio entre os líderes e as equipes integradas (gestão participativa), na valorização dos colaboradores e numa boa liderança onde os colaboradores reconhecem com isso seu preparo refletindo no ambiente de trabalho confiança e segurança demarcando em sua subjetividade que ele em sua atuação implicada com a missão e visão da empresa será naturalmente bem sucedido e que a organização só terá a ganhar em um movimento contínuo de busca do melhor para todos,enfim dentro de uma perspectiva sistêmica.

A boa liderança está atrelada as seguintes habilidades:

1. Habilidades de Gerência de Comunicação - Planejamento adequado de comunicação que vise a valorização da integração das equipes no ambiente de trabalho e a clareza de modo a evitar desperdícios de tempo,estresse em função de distorções por decorrência de falta de clareza na interação informacional

2. Habilidades de Estratégias Motivadoras- O amor ao trabalho é imprescindível para a auto-realização,portanto o colaborador deve ser visto como GENTE,com auto-valorização e excelente auto-estima,estimulando assim sua criatividade

3. Habilidades para exercer a "LEI" - É impossível uma liderança onde de dissocie da lei,lei no sentido de que cada um tem um lugar,tem seus limites,enfim de que existem fronteiras que podem ser usadas em conjunto sem confusão de papéis dentro de uma perspectiva em que evite a subversão patológica;

4. Habilidades para avaliar desempenhos - Competência para planejar estratégias de levantamento de dados e indicadores visando a identificação, o desenvolvimento e a retenção detalentosmediante ferramentas contemporâneas da avaliaçãoBiopsicossocial e ecológica;

5. Hablidades de tomada de decisão– A tomada de decisão hoje de modo algum é um processo isolado pois deve-se considerar a Proatividade ,o Empowerment,a Criatividade,a Inovação,a Construtividade,a Gestão de Projetos e a Gestão do Conhecimento.

1.Gestão de mudanças Estruturais(Formação do perfil Profissiográfico,desenho de cargos, avaliação de desempenho, desenvolvimento de talentos, etc);
2. Gestão de Atitude(relações Intersubjetivas, motivação, liderança, etc);
3. Competência em Negócios(conhecimento específico de gestão, dos processos, desenvolvimento de estratégias, Gestão de Projetos,Gestão do Conhecimento etc).
As competências dependem de três fatores externos fundamentais:
1. Tarefas/ funções/Atribuições-Planejar estratégicamente o perfil Profissiográfico( desenhar e redesenhar, permanentemente as características mais adequadas ao contexto contemporâneo , avaliando a capacidade das pessoas, sua inteligência, sua autonomia e seu sentido de responsabilidade;Vendo os colaboradores como GENTE,Traçando um processo integrado entre Endomarketing,RH,Intralogística,Marketing de relacionamento e saúde do trabalhador.
2. Contextualização Empresarial-Promover ações e diretrizes inovadoras, leves, flexíveis e interdependentes. Promover gestores e líderes que sejam bem preparados focados na humanização,na criatividade e no desenvolvimento de potencialidades.
3. Processo Estrutural Sistêmico- Construção de missão levando-se em conta tanto a missão restrita(O que se promove ou oferece ao cliente concretamente) quanto Ampliada(O que se promove ou oferece ao cliente em nível subjetivo e tem por base o conceito da Empresa), O desenvolvimento da visão(O foco no futuro,na inovação,na perspectiva de um posicionamento mais elevado que o anterior ou mais arrojado)Instaurar realisticamente uma Gestão de GENTE com líderesengajados nos princípios da intersubjetividade,nos procesos de humanização no trabalho,na gestão do conhecimento,na Escuta dos colaboradores,na esacuta ativa da Narrativa do colaborador na visão de W.Benjamin.Autores tão diversos quanto Karl Marx e Sigmund Freud concordam que é a partir do trabalho que nos definimos como humanos. No entanto, esse trabalho não pode ser o trabalho empobrecido e sem perspectivas de desenvolvimento ao qual temos nos submetido. É preciso pensar na natureza do trabalho, na qualidade de vida, no potencial de crescimento e no desejo de auto-realização dos trabalhadores.
Por outro lado, é necessário lembrar que o fruto de qualquer trabalho deveria ser a construção de uma sociedade mais próxima àquela das utopias: justa, democrática, humana e buscando o bem comum.Utopia aqui na visão da análise institucional.
Nesse sentido, faz-se necessário uma análise sobre o que é carreira: Quais os impactos do desenvolvimento dos trabalhadores em nossa noção de justiça social? Que mecanismos democráticos são necessários ao se pensar no preenchimento dos cargos, evitando assim práticas como as do assédio moral e sexual? Muitas outras questões se impõe…

Uma das questões mais difíceis de responder durante uma entrevista de emprego é qual a remuneração desejada de acordo com o trabalho a ser desempenhado na empresa, a temida pretensão salarial. Mas está enganado quem imagina que esse assunto interessa apenas ao candidato. Hoje, muitas empresas têm apostado na implantação do Plano de Cargos e Salários (PCS). Além organizar e otimizar as responsabilidades entre os cargos, a ferramenta define o organograma da empresa, estruturando e hierarquizando as funções, possibilitando a construção de uma metodologia específica de remuneração interna. É um instrumento que permitirá à empresa a administração de seus recursos humanos na contratação, movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais, além da retenção dos talentos no grupo. Mas esses não são os únicos benefícios da implantação do PCS. O plano serve, também, como um grande estímulo de atração pessoal, além de contribuir para os fatores positivos da produção e melhoria da qualidade do ambiente de trabalho. A definição dos cargos e salários estabelece uma política salarial eficaz que permite a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas competências e desempenhos. Além disso, subsidia o desenvolvimento do plano de carreiras, pois se aumenta o desempenho do colaborador, aumenta também a sua remuneração. Ao refinar o aproveitamento dos recursos humanos, a empresa também pode diminuir custos por ter um maior retorno dos salários pagos aos profissionais. Com o PCS, é possível identificar e socializar as habilidades de cada colaborador, remunerando-o de acordo com sua potencialidade. Essa pesquisa é uma maneira de descobrir as aptidões de cada funcionário, valorizando seu trabalho e motivando-o a se dedicar ainda mais às metas da empresa.Muitas vezes uma mesma Organização pode se estruturar de formas diferentes, dependendo dos processos de trabalho. Uma Organização, por exemplo, pode adotar simultaneamente estruturas funcionais (modelo burocrático/hierárquico), estruturas por projetos, estruturas matriciais e estruturas de células de trabalho, dependendo da sua estratégia. Porém, mesmo com essa rica diversidade, as Organizações optam por modelos únicos de remuneração.

É fato que, independente do estágio de modernidade adotado, as estruturas burocráticas/hierarquizadas estão sendo abandonadas pelas empresas de ponta. O modelo hierárquico de estrutura é percebido como um grande entrave às mudanças nas Organizações, pois pressupõe uma estabilidade ambiental, um poder decisório individualizado e centralizado, onde também as operações e tarefas são bem identificadas. A Nova Economia, caracterizada por mudanças constantes e imprevisíveis, implica justamente o seu oposto, que é a busca pela flexibilidade, agilidade, criatividade, rápido aprendizado, inovação, formação de times de trabalho, conhecimento sistêmico da Organização, comunicação ampla e ágil e, especialmente, a importância concedida a cada pessoa da Organização (geradoras de capital).

Entretanto, temos um paradoxo. A maior parte das empresas brasileiras ainda faz uso de um tradicional Plano de Cargos e Salários para definir seu sistema estrutural (a base do salário). Pesquisa recente realizada pela Andersen (firma incorporada pela Deloitte Touche Tohmatsu)em um universo de 130 empresas de grande e médio porte, identificou que mais de 80% dessa amostra ainda adota essa forma convencional.

No momento em que cada pessoa é percebida pela sua singularidade e por sua contribuição ao negócio, a forma de organização salarial baseada somente em cargos não mais atende às novas necessidades empresariais e nem as expectativas individuais, o que pode causar grandes dificuldades ao negócio na era de guerra por talentos.

Em nossa experiência constatamos que, a tarefa de obter a definição das atribuições de um cargo está cada vez mais difícil de ser concretizada. As Organizações estão permanentemente em transformação, os processos de trabalho são alterados em grande velocidade e novas tecnologias são introduzidas, visando ao aumento de produtividade e redução de custos.

O cargo, principalmente o cargo segmentado, que reflete na sua descrição apenas parte do processo de trabalho torna-se um dificultador para o alcance dos principais objetivos organizacionais. A adoção de cargos especialistas e segmentados implica uma estratificação da Organização, traduzindo uma carreira apenas vertical, onde as possibilidades de crescimento profissional dependem exclusivamente de uma oportunidade em uma posição hierarquicamente superior.

Nesse contexto, como conciliar a retenção de pessoas-chave quando não há perspectivas de evolução vertical? Como comunicar as novas necessidades empresariais como agilidade, inovação, trabalho em time através da remuneração? Como desenhar um sistema de remuneração que seja suficientemente flexível para facilitar as mudanças necessárias?

Essas perguntas constituem o principal desafio dos especialistas, já que não existe uma resposta única. Sistemas de remuneração diversos devem ser combinados a fim de alcançar as premissas acima citadas e os diversos modelos organizacionais presentes nas empresas. Certamente as mudanças passarão por uma transformação do sistema estrutural (salário-base) e introdução ou redesenho de sistemas de remuneração por desempenho (remuneração variável no curto, médio e/ou longo prazo).

Quanto à remuneração estrutural, as melhores práticas nacionais e internacionais apontam a tendência de se trabalhar com cargos amplos/genéricos, estruturas salariais com “bandas largas”/amplitudes salariais amplas, onde o crescimento da carreira está vinculado à aquisição de competências (conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que predizem um desempenho superior) essenciais ao negócio e ao processo de trabalho.

Entretanto, o desafio é grande pois os sistemas são complexos, requerem um conhecimento grande da Organização e do negócio, além da necessidade permanente de manutenção e redesenho, sempre que houver grandes modificações nas estratégias do negócio e nos seus processos. Por isso, é fundamental que esse trabalho seja realizado pela área de Recursos Humanos(Gestão de GENTE), em conjunto com os demais gestores da Organização, a fim de gerar mais confiança nas propostas, contribuir com experiências diversificadas, facilitar a implantação do novo programa e auxiliar em um maior compromisso com as mudanças.
O NEPINGE BUSCA ALERTAR AS EMPRESAS QUANTO A ESSA QUESTÃO DE INSTAURAR-SE UMA POLÍTICA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA PARA QUE SE POSSA OBTER UM PROGRAMA/PROJETO DE CARGOS E SAlÁRIOS OTIMIZADOS,CONTEXTUALIZADOS E FOCADOS NO CONTEMPORÂNEO ATRAVÉS DE NOSSOS PROFISSIONAIS(COACH,PSICÓLOGO e DEMAIS).CONTATO:(21)81947566.
POR:Roberto de Santa Rosa
Psicólogo CRP 0517811
Especialista em Marketing
Professor da UNESA